今後3年間の経営計画を立てるとき、「売上」の数字は通常、「営業担当者」が入れます。
しかしその数字に根拠・信ぴょう性・実現可能性を裏付け・肉付けしていくのは「財務担当者」です。
営業担当者は、「売上を伸ばしたい」「伸ばさなくてはいけない」という思いをベースに売上計画を立てます。
その最たるものは、昨年対比5％売上増、2年目・3年目も同様に5％増、みたいな昨対上乗せ計画です。
この上乗せには、ほとんど根拠がありません。
結果、3年後に達成してもしなくても、「計画比〇〇％でした」で終わってしまいます。
営業責任者が売上計画を立てる前に、財務担当者は今後3年間の「売上予測」を立てなければいけません。
過去数年の部門別・商品別の売上傾向(上昇度合・下降度合)から、今後3年間の部門別・商品別の売上予測を立てるのです。
これまでの部門別・商品別の売上実績グラフをそのまま3年分延ばすだけですから、財務担当者にとっては簡単な作業でしょう。
その「売上予測グラフ」をベースに、営業担当者は売上計画を立てます。
今までの延長線上の売上を、営業施策でどれだけ増やせるか。
それは結局、部門別・商品別の予測グラフの線を、どれくらい上に持ち上げるかを計画することになるのです。
もし部門別・商品別の「売上予測」が無かったら、この営業担当者は、ほっといても6％増えるはずの部門・商品に5％増の目標を設定してしまったかもしれません。
逆に毎年3％減の予測が出ている部門・商品にも、5％増という無謀な目標を設定してしまうかもしれません。
売上計画に根拠・信ぴょう性・実現可能性を与えるのは財務担当者の「売上予測」なのです。