カテゴリー: 経営

NHKの番組「奇跡のレッスン」が好きです。
サブタイトルは、「世界の最強コーチと子どもたち」
ラグビーのエディー・ジョーンズ元日本代表監督や、ロシア新体操ナショナルチームの元コーチなど、サブタイトル通り世界最強のコーチが来日し、日本の子供たちに一週間コーチをします。
一週間で子どもたちの表情が変わり、行動が変わり、結果が変わるのを見ると、毎回感動させられます。

しかし一方で、気になることもあります。
普段その子どもたちを指導しているコーチのことです。
最強コーチの指導を、傍でどんな思いで見ているのか、最強コーチが帰国した後どんな指導をするのか。
最強コーチの言葉を取り入れて、それまでとは違う言葉で指導をするのか。

先日観た回では、世界最高峰と言われる米国イースト・ウインドマン・アンサンブルの現役指揮者が、埼玉の中学のブラスバンド部を指導していました。
その中で最強コーチが強調していたのは
「自分の音より、人にやさしく」
自分の演奏に集中しすぎないで、周囲の人を生かす演奏をしよう。
この言葉が子どもたちを変え、演奏を変えていきます。

でもこの言葉って、特別なものでも珍しいものでもないでしょう。
音楽の先生であれば誰でも、それに近いことを言っているのではないでしょうか。

以前、似たようなエピソードを雑誌で読んだことがあります。
松下幸之助翁の講演の最後に、聴衆から部下の指導法について質問されたとき、
「それはね、部下の悪いとこばかり見るのではなく、いい所をしっかり見てやることだよ」
と答え、会場内の人々は一斉に大きくうなずいたとか。
その雑誌の筆者は、よくよく考えれば特別な答えではなかったけれども、松下幸之助翁が発すると聴衆の納得度が格段に上がる、と書いていました。

つまり聞く側の納得度については、「何を言ったか」よりも、「誰が言ったか」が重要なのです。
これはビジネスでもプライベートでも、相手の納得度を高めるためには知っておかなければならない真実です。
例えば、自分のスペシャリティ(専門性)が相手に認められていると感じるなら、その分野については「自分の意見」をハッキリしっかり話せば、相手の納得度は上がるでしょう。
しかし、相手に認められていない分野について、「自分の意見」をハッキリしっかり述べることは、相手にとって不快なことかも知れません。
この場合、話が正しいか間違っているかは関係ありません。

自分にスペシャリティが無い部門については、スペシャリティのある人の話として伝えた方が相手の納得度は上がります。
しかもこちらを「謙虚」「勉強熱心」と見てくれる「おまけ」がつくかも知れません。

「誰が言ったか」を会話にうまく取り入れることは、ビジネスを円滑に進めるうえで、非常に役に立つコミュニケーションスキルです。

「裁量労働制」の必要性が、今一つピンときません。
なぜ経団連は「裁量労働制」に固執するのか。

経団連のホームページに、「企画業務型裁量労働制」の必要性が書かれています。
要約すると
➀高度な専門知識や技術をもって、創造的な企画業務を行う労働者は、その業務遂行の方法や時間配分まで本人に任されている
➁その高度な専門知識や技術を自己研鑽するために、外部の勉強会などに参加することも多く、その時間は業務かプライベートかが曖昧である
➂このような労働者を、現行の労働時間法制で縛ると、その創造性を十分に発揮することができず、生産性が低下する
➃そのような労働者を裁量労働制の下に置くことで、ワークライフバランスも実現可能になる
という主張です。

理屈的には何となく分かります。
しかし経団連がイメージする「そのような労働者」とはどんな人なのでしょうか。
高校大学を通してラグビー部キャプテン、一流大学に現役合格、筋骨隆々、ガッツがあり爽やかなナイスガイ。
裏おもてがなく、同僚や部下からの信頼も厚く、上司にも堂々と自分の意見を進言する。
学生時代から交際していた女性と結婚、子供のおむつも交換するイクメン。
もちろん仕事に対する責任感もハンパなく、期日にはキッチリ成果を出してくる。
そんな「労働者」でしょうか。

そんな「労働者」って実際にいますか。
漫画ではそれに近いサラリーマンもいますが。
どんなに創造性がある優秀な人でも、インフルエンザにはかかるでしょう。
仕事は順調だからと言って、必ずしも家庭が順調とは限りません。
一日二日なら徹夜状態に耐えられても、一週間はもちません。
そんなに強くて完璧な人はいません。
人間だもの。

創造性があって、使命感が強くて、優秀な労働者はどの会社にもそれなりにいます。
でも強くて完璧なわけではありません。
だからそんな優秀な労働者が、潰れないように壊れないように、守っていくのが「労働法制」でしょう。
経団連の主張の通り、企画業務に従事する優秀な労働者は、業務遂行方法や時間配分を任されています。
であれば会社は、せめてその労働者が無理し過ぎないように管理しなくてはならないでしょう。
そのとき、目に見える管理は、「労働時間管理」しかないのです。
仕事の中身は管理できないのですから。

人間は生身です。
生身ゆえに、心身ともに揺れ動きます。
実在しない、アンドロイドみたいに「完璧な」労働者をイメージして、「裁量労働制」を制定しても、その効果は疑問です。
「健全なる精神は、健全なる身体に宿る」
労働時間を管理して、優秀な人材の健康が損なわれないように配慮することが、結局は長い目で見た会社の利益につながるのではないでしょうか。

社員を評価するとき大切なことは、「ヒマな時間に何をしたか」をよく見ることです。

数年前、東京都内の店舗のオープンに立ち会いました。
オープン当日朝、店長から
「昨日はみんな夜遅くまですごく頑張ってくれました。すごいスタッフばかりです!」
と報告がありました。
というのも、運悪く前日都内でゲリラ豪雨があり、周辺の側溝からあふれた水が、新店に流れ込んできたのです。
店舗の入口に土嚢的なものを置き、それでも入ってくる水をかき出し、雨がおさまってからは床をクリーニング。
予期せぬトラブル対応が、夜遅くまで続いたのです。

こういう予期せぬトラブル、緊急事態が発生すると、スタッフには負荷がかかります。
そこで頑張っているスタッフを見ると、上司は「評価」したくなります。
半年に一回の人事評価でも、「あのゲリラ豪雨のとき頑張っていた」と。
店長の報告の口調には、そんな「評価」をしそうな雰囲気がありました。

しかし、その「人事評価」は間違っています。
店の緊急事態にスタッフが対応するのは当たり前です。
自分たちの店に水が流れ込んでいたら、誰だって懸命に防ごうとするでしょう。
その対応を「人事評価」するなら、緊急事態がたくさん発生した部署ほど、スタッフの評価が高くなってしまいます。

どこの会社であっても、「働く人」はほぼ全員真面目です。
目の前に仕事が山積みになっていれば、急いで片づけようとします。
緊急事態が起きれば、必死に対応しようとします。
そこでの働きに、大きな「違い」「差」はありません。
ではいつ「違い」「差」がでるのか。
それは「ヒマ」なときです。
「ヒマ」なときとは、忙しい仕事が一段落して、「今すぐやらなければいけない仕事」「強制される仕事」がないときです。

そんなとき、「普通の人」は、ヒマに合わせてペースを落とし、ゆったりと仕事をします。
一方、「評価すべき人」は、このヒマな時間を利用して、繁忙時に出来ないことに取り組みます。
繁忙時の仕事をスムーズにする改善は、「ヒマ」な時間にするしかありません。
たくさんのお客を集めるには、お客のいない「ヒマ」な時間に仕掛けをつくるしかありません。

店舗・会社を発展させるのは、「ヒマ」な時間の仕事なのです。
それに取り組んでいる社員をしっかり評価することが大切です。

日本の自動車メーカーの中で、総合力ではトヨタが断トツであることは、疑う余地もありません。
自動車業界にとどまらず、日本の製造業の中心として産業界を牽引する存在であることも間違いありません。
その巨人「トヨタ」がここ数年、マツダとの関係を近く、強いものにしてきています。
今年10月には、相互に500億円払い込み、株式を持ち合う形で資本提携が実現しました。

トヨタはなぜマツダと資本提携したのか。
これに至るまでのプロセスのきっかけになった、有名なエピソードがあります。
11月14日の日経新聞にも紹介されていました。
2014年7月、山口県美祢市にあるマツダのテストコースでのこと。
トヨタ・豊田章夫社長とマツダ・小飼社長とのトップ会談がセットされました。
小飼社長が豊田社長を案内したテストコースは高速コースではなく、時速30キロ程度で走る通路状のコースでした。
そこで乗り比べたのは、トヨタ・プリウスとマツダ・アクセラ。
このアクセラには、トヨタ製のハイブリッド、つまりプリウスと同じハイブリッドが積まれています。
そのテストラン結果に、トヨタ側のメンバーがショックを受けることになります。
プリウスがカーブでアクセルを踏むと、外に膨らんでしまうのに対し、アクセラは膨らむことなくキレイに曲がっていく。
トヨタのスタッフから、「気持ちよくスーッと曲がれた」という感想が出ました。
豊田社長はじめトヨタ幹部が、マツダの技術の高さを実感した瞬間でした。
同時に、「テストコースについての考え方」の違いにも少なからず驚きがあったのではないでしょうか。

トヨタが認めているマツダの強さはそれだけではありません。
前出の日経新聞には、トヨタ・寺師副社長の
「少ない経営資源で多様な車を開発する力は、マツダが上」
というコメントが出ていました。
これに関係する話を、マツダのエンジニアから聞いたことがあります。
例えば、新型エンジンの開発手法にも両社には大きな違いがあるとのこと。
トヨタでは新型エンジンの完成までには、何回かエンジンの「実物」を試作します。
マツダではそういった「実物」試作をほとんどすることなく、完成に辿り着きます。
実際、マツダが来年投入する新型エンジン「HCCI」、世界が驚いたこの究極の高効率ガソリンエンジンも、試作を繰り返すことなく完成したそうです。
試作エンジンを一つ作るだけでも、「数十億」といった莫大なコストと時間がかかります。
その試作を数回減らせれば、それだけでも開発費の大幅な削減になるのです。

マツダは、コンピュータでのシミュレーションを高度化することで、「試作」を代用します。
つまり、試作のエンジンの中ではなく、コンピュータの中で高度な「燃焼実験」を繰り返すのです。
シミュレーションの範囲を広げ、精度を高め、極力「試作」を減らす。
それを永年やり続けた結果、トヨタに先んじてエンジン開発費の大幅削減に成功したのです。

ではなぜマツダは早くから「シミュレーション開発」に着目したのか。
それは単純に「資金力」が無かったからです。
資金力のあるトヨタが、エンジン開発の常識として「試作」を繰り返すのに対し、マツダが同じ手法をとったなら、1エンジン型式当たりの販売台数が少ないマツダはごっそり体力を削がれてしまいます。
同じ自動車業界で競争力を保つためには、コンピュータを活用することで、「試作」を減らすほかなかったのです。

他業界から見れば、あのトヨタの方が古い開発手法を引きずっている、というのは意外なことと映ります。
しかしどの業界も、「巨人」といわれる企業が、自己否定・自己改革することは簡単なことではありません。
むしろトヨタのすごさは、最近その自己否定・自己改革を推し進めようという覚悟が見えるところです。
「マツダ」との資本提携も、その自己改革の一環と見るべきでしょう。

余談ですが、世界中の自動車メーカーが実用化を目指した「HCCI」エンジンを、マツダが最初に実用化できたのは、もしかするとこの「コンピュータシミュレーション」の副産物だったのかも知れませんね。

新幹線のぞみ号の台車に亀裂が入り、名古屋駅で運行停止するというトラブルがありました。
国の運輸安全委員会は、深刻な事故につながりかねない「重大インシデント」に認定しました。
台車に亀裂が入った大事故と言えば、1998年ドイツで起きた「エシェデ鉄道事故」
ドイツの高速鉄道列車「ICE」が、時速200キロで走行中に脱線、道路橋などに激突して100名以上が亡くなりました。
この時の原因が、台車の亀裂でした。
運輸安全委員会も、当然この「エシェデ鉄道事故」を想起しているでしょう。

ところでこの「台車」は、鉄道車両の中でキモのキモ、最重要基幹部品です。
新幹線車両をつくる重電メーカーは、多くの下請け工場にさまざまな部品を作らせています。
しかし、この部分に関しては外で作らせることはありません。
台車の周囲の「台車枠」でさえ、内部製造に限定しています。
それくらい「台車」の重要性・安全性は他の部品とは区別して取り扱われているのです。
それだけに今回の「台車の亀裂」は、関係者にとって非常にショッキングなトラブルでしょう。

詳細な原因究明は今後の調査を待つとして、今時点でもこのトラブルから学び、記憶しておくべきことがあります。
それは、「大きなトラブルの前には、必ず予兆がある」、ということです。
突然発生したように見えるトラブルも、実は何らかの「事前予告」があるのです。
これは非常に重要で、非常にありがたい「事実」です。
現に今回も、予兆として「異音」「異臭」「変色」「油漏れ」などが見つかり、それによって列車を運行停止にすることができました。
大惨事が起きる前に。

私たちの会社でも昨年、一部の天井クレーンが二週間止まる、というトラブルがありました。
一工程だけの不具合ですが、すべての製品がその工程を通るので、全体の製造計画に大打撃を受けました。
トラブル発生後、担当者からのヒアリングで、発生前一週間くらい「異音」がしていた、という事実が判明しました。
モノ言わぬ機械や設備も、最後は文字通り音(ね)を上げて、トラブルの「予兆」を発信してくれるのです。
問題は、こちらがそれを「予兆」として受け取れるかどうか。
受け取れればトラブル回避、受け取れなければトラブル発生です。

中小企業には資金的余裕はありません。
すべての機械・設備に予備を置いておくことは出来ません。
また耐用年数を過ぎたという理由で、正常作動している設備を更新するのも非現実的でしょう。
だからこそ、この「予兆」を見逃さないことが、一番安上がりで一番確かなトラブル回避策なのです。