月: 2018年3月

NHKの番組「奇跡のレッスン」が好きです。
サブタイトルは、「世界の最強コーチと子どもたち」
ラグビーのエディー・ジョーンズ元日本代表監督や、ロシア新体操ナショナルチームの元コーチなど、サブタイトル通り世界最強のコーチが来日し、日本の子供たちに一週間コーチをします。
一週間で子どもたちの表情が変わり、行動が変わり、結果が変わるのを見ると、毎回感動させられます。

しかし一方で、気になることもあります。
普段その子どもたちを指導しているコーチのことです。
最強コーチの指導を、傍でどんな思いで見ているのか、最強コーチが帰国した後どんな指導をするのか。
最強コーチの言葉を取り入れて、それまでとは違う言葉で指導をするのか。

先日観た回では、世界最高峰と言われる米国イースト・ウインドマン・アンサンブルの現役指揮者が、埼玉の中学のブラスバンド部を指導していました。
その中で最強コーチが強調していたのは
「自分の音より、人にやさしく」
自分の演奏に集中しすぎないで、周囲の人を生かす演奏をしよう。
この言葉が子どもたちを変え、演奏を変えていきます。

でもこの言葉って、特別なものでも珍しいものでもないでしょう。
音楽の先生であれば誰でも、それに近いことを言っているのではないでしょうか。

以前、似たようなエピソードを雑誌で読んだことがあります。
松下幸之助翁の講演の最後に、聴衆から部下の指導法について質問されたとき、
「それはね、部下の悪いとこばかり見るのではなく、いい所をしっかり見てやることだよ」
と答え、会場内の人々は一斉に大きくうなずいたとか。
その雑誌の筆者は、よくよく考えれば特別な答えではなかったけれども、松下幸之助翁が発すると聴衆の納得度が格段に上がる、と書いていました。

つまり聞く側の納得度については、「何を言ったか」よりも、「誰が言ったか」が重要なのです。
これはビジネスでもプライベートでも、相手の納得度を高めるためには知っておかなければならない真実です。
例えば、自分のスペシャリティ(専門性)が相手に認められていると感じるなら、その分野については「自分の意見」をハッキリしっかり話せば、相手の納得度は上がるでしょう。
しかし、相手に認められていない分野について、「自分の意見」をハッキリしっかり述べることは、相手にとって不快なことかも知れません。
この場合、話が正しいか間違っているかは関係ありません。

自分にスペシャリティが無い部門については、スペシャリティのある人の話として伝えた方が相手の納得度は上がります。
しかもこちらを「謙虚」「勉強熱心」と見てくれる「おまけ」がつくかも知れません。

「誰が言ったか」を会話にうまく取り入れることは、ビジネスを円滑に進めるうえで、非常に役に立つコミュニケーションスキルです。

先日、取引のある地方銀行B行から、他の地方銀行A行の肩代わりをさせてほしいと持ち掛けられました。
対象の借入は、私たちの会社で一番大きな一本、10億を超す借入です。
特にA行に対して不満はないので、借り替えをする考えはなかったのですが、B行の担当者がとても熱心だったので、とりあえず貸付条件の提案だけはしてもらうことになりました。

後日、B行の支店長が来社、提案書をもらいました。
ビックリ !
今の借入の半分の金利でした。
元金が大きいだけに借り替えるだけで、年間500万を超える金利が軽減、全借入期間では5,000万以上の軽減です。

少しくらいの下げであればそのまま断ろうと思っていたのですが、さすがに金利が半分になる提案を無視することはできません。
今借りているA行を訪問、支店長に率直に状況を説明しました。
当然ですがA行も、「はい、そうですか」とは言いません。
本部と金利の見直しを協議して、後日条件変更の提案をしてくれることになりました。

一週間後、A行支店長と担当者が来社、金利を大幅に下げる提案を受けました。
ただ、B行より0.2％高い提案でした。
支店長いわく、新規貸出を目論むB行と違い、既存借入の引き下げなので、この金利が限界、とのこと。
その金利でも私たちにとっては十分ありがたい、納得できる水準でした。
A行が金利引き下げをするだけであれば、不動産担保を付け替えるコストもかかりません。
ですからA行の金利引き下げ提案を受け入れることにしました。
しかし、それでも0.2％、B行提案より高いのは事実。
ダメもとで、代表者の連帯保証を外すお願いをしてみました。
結局これについても、あっさり後日OKの回答をもらいました。
金利は大きく下がり、現在会社でテーマにしている、「連帯保証外し」も一気に進みました。
たった1枚のB行の提案書のおかげで。

最初に提案をくれたB行には丁重に謝罪して、また別の形で取引拡大することを約束しました。

それにしても今回の件で、改めて地方銀行の貸出競争のし烈さを知りました。
それと、しばらく長期借入をしていなかったので、その間の「貸出金利」や「連帯保証制度」の動向に疎くなっていたことを痛感しました。

とはいえ、手ぶらで銀行に行って、「金利下げてー」と頼んでも、大きな成果は得られないでしょう。
既存借入の金利・連帯保証条件をアップデートするのに、絶大な効果を発揮するのは、「他行の肩代わり提案書」なのです。

「裁量労働制」の必要性が、今一つピンときません。
なぜ経団連は「裁量労働制」に固執するのか。

経団連のホームページに、「企画業務型裁量労働制」の必要性が書かれています。
要約すると
➀高度な専門知識や技術をもって、創造的な企画業務を行う労働者は、その業務遂行の方法や時間配分まで本人に任されている
➁その高度な専門知識や技術を自己研鑽するために、外部の勉強会などに参加することも多く、その時間は業務かプライベートかが曖昧である
➂このような労働者を、現行の労働時間法制で縛ると、その創造性を十分に発揮することができず、生産性が低下する
➃そのような労働者を裁量労働制の下に置くことで、ワークライフバランスも実現可能になる
という主張です。

理屈的には何となく分かります。
しかし経団連がイメージする「そのような労働者」とはどんな人なのでしょうか。
高校大学を通してラグビー部キャプテン、一流大学に現役合格、筋骨隆々、ガッツがあり爽やかなナイスガイ。
裏おもてがなく、同僚や部下からの信頼も厚く、上司にも堂々と自分の意見を進言する。
学生時代から交際していた女性と結婚、子供のおむつも交換するイクメン。
もちろん仕事に対する責任感もハンパなく、期日にはキッチリ成果を出してくる。
そんな「労働者」でしょうか。

そんな「労働者」って実際にいますか。
漫画ではそれに近いサラリーマンもいますが。
どんなに創造性がある優秀な人でも、インフルエンザにはかかるでしょう。
仕事は順調だからと言って、必ずしも家庭が順調とは限りません。
一日二日なら徹夜状態に耐えられても、一週間はもちません。
そんなに強くて完璧な人はいません。
人間だもの。

創造性があって、使命感が強くて、優秀な労働者はどの会社にもそれなりにいます。
でも強くて完璧なわけではありません。
だからそんな優秀な労働者が、潰れないように壊れないように、守っていくのが「労働法制」でしょう。
経団連の主張の通り、企画業務に従事する優秀な労働者は、業務遂行方法や時間配分を任されています。
であれば会社は、せめてその労働者が無理し過ぎないように管理しなくてはならないでしょう。
そのとき、目に見える管理は、「労働時間管理」しかないのです。
仕事の中身は管理できないのですから。

人間は生身です。
生身ゆえに、心身ともに揺れ動きます。
実在しない、アンドロイドみたいに「完璧な」労働者をイメージして、「裁量労働制」を制定しても、その効果は疑問です。
「健全なる精神は、健全なる身体に宿る」
労働時間を管理して、優秀な人材の健康が損なわれないように配慮することが、結局は長い目で見た会社の利益につながるのではないでしょうか。

部門別もしくは製品別の損益計算書を作るとき悩ましいのは、「間接費」をどう取り扱うか、です。

会社の費用は、「直接費」と「間接費」に分けられます。
「直接費」は、明確に部門分けできる費用です。
例えば原材料費やその部門に所属する社員の人件費など。
一方、「間接費」は、複数の部門もしくは全部門にまたがっていて、明確に部門分けが出来ない費用です。
例えば本社・本部にかかる費用や、複数の部門が同居する工場の減価償却費など。
結局、部門別損益計算を難しくするのはこの「間接費」であり、その取扱いを間違えると間違った部門別損益を社内に発信してしまう危険性があります。

間接費を各部門に割り振るとき、安易に「売上案分方式」を使うのも危険です。
「売上案分方式」は、各部門の売上の大きさに応じて、間接費用を案分負担しようという方式です。
例えば、全社売上の60％を売り上げている部門には、間接費の60％を割り振ろうというものです。

この「売上案分方式」がうまく行かない例を紹介します。
ある会社で、部門A・部門B・部門Cがあり、売上・直接費・直接粗利が【表1】の状況だとします。
また、この会社の「間接費」を2.2億とします。

【表1】

	売上	直接費	直接粗利	直接粗利率
全社	10億	7.0億	3.0億
部門A	6億	4.2億	1.8億	30％
部門B	3億	2.4億	0.6億	20％
部門C	1億	0.4億	0.6億	60％

※直接粗利 ＝　売上　－　直接費用
※直接粗利率　＝　直接粗利　÷　売上

ここに「間接費用2.2億」を売上案分方式で割り振ります。
【表2】 売上案分方式

	直接粗利	売上割合	間接費	営業利益
全社	3.0億		2.2億	0.8億
部門A	1.8億	60%	1.32億	0.48億
部門B	0.6億	30%	0.66億	－0.06億
部門C	0.6億	10％	0.22億	0.38億

※営業利益　＝　直接粗利　－　間接費

結果、「直接粗利」段階では各部門相応に利益が出ていたのですが、「営業利益」段階では部門間に大きな優劣が出ています。
この結果をそのまま社内で公表したらどうなるか。
➀部門Aの社員たちは、売上の大きい自部門が会社を牽引しているという自負があります。
それが、売上が1/6の部門Cと大差ない営業利益になっているのを見て、モチベーションはダダ下がりになるでしょう。
➁部門Bの社員たちは、自部門が営業赤字になっているのを見て、先行きに不安を抱くでしょう。
➂部門Cの社員たちは、実感のない自部門の営業利益に戸惑うでしょう。
➃軽率な役員は、「部門Bは廃止すべき」と考えるかも知れません。

これは非常に残念な話です。
この会社は売上10億、営業利益0.8億、中小企業としては優良な会社です。
会社をより良くするために作った「部門別損益計算書」が、社内を混乱させてしまうのです。
安易に割り振った「間接費」のせいで。

部門別損益計算をするとき、無理に間接費を割り振る必要はないと考えます。
無理に割り振って部門の「営業利益」まで出しても、割り振り方が恣意的なために、恣意的な営業利益になってしまいます。
ですから、【表3】のように、間接費用を部門に割り振らず、「全社の間接費用」として置いておきます。

【表3】

	売上	直接費	直接粗利	間接費	営業利益
全社	10億	7.0億	3.0億	2.2億	0.8億
部門A	6億	4.2億	1.8億
部門B	3億	2.4億	0.6億
部門C	1億	0.4億	0.6億

 

会社が利益を増やすためには、
➀各部門が「直接粗利」を増やす
➁本部が主導して、全社の「間接費」を減らす
しかありません。
それらの指標になる数字は、間接費を割り振らない【表3】でも確認できます。
間接費を無理に割り振ってしまうと、逆に間接費の管轄責任や削減効果が見えにくくなってしまいます。

表の精度をもっと上げたいなら、間接費の中をもっと細かく調べて、部門分けできるものを見つけて直接費に振替えるしかありません。
振替えれない間接費はそのままにしておく方が賢明です。