月: 2017年12月

日本の自動車メーカーの中で、総合力ではトヨタが断トツであることは、疑う余地もありません。
自動車業界にとどまらず、日本の製造業の中心として産業界を牽引する存在であることも間違いありません。
その巨人「トヨタ」がここ数年、マツダとの関係を近く、強いものにしてきています。
今年10月には、相互に500億円払い込み、株式を持ち合う形で資本提携が実現しました。

トヨタはなぜマツダと資本提携したのか。
これに至るまでのプロセスのきっかけになった、有名なエピソードがあります。
11月14日の日経新聞にも紹介されていました。
2014年7月、山口県美祢市にあるマツダのテストコースでのこと。
トヨタ・豊田章夫社長とマツダ・小飼社長とのトップ会談がセットされました。
小飼社長が豊田社長を案内したテストコースは高速コースではなく、時速30キロ程度で走る通路状のコースでした。
そこで乗り比べたのは、トヨタ・プリウスとマツダ・アクセラ。
このアクセラには、トヨタ製のハイブリッド、つまりプリウスと同じハイブリッドが積まれています。
そのテストラン結果に、トヨタ側のメンバーがショックを受けることになります。
プリウスがカーブでアクセルを踏むと、外に膨らんでしまうのに対し、アクセラは膨らむことなくキレイに曲がっていく。
トヨタのスタッフから、「気持ちよくスーッと曲がれた」という感想が出ました。
豊田社長はじめトヨタ幹部が、マツダの技術の高さを実感した瞬間でした。
同時に、「テストコースについての考え方」の違いにも少なからず驚きがあったのではないでしょうか。

トヨタが認めているマツダの強さはそれだけではありません。
前出の日経新聞には、トヨタ・寺師副社長の
「少ない経営資源で多様な車を開発する力は、マツダが上」
というコメントが出ていました。
これに関係する話を、マツダのエンジニアから聞いたことがあります。
例えば、新型エンジンの開発手法にも両社には大きな違いがあるとのこと。
トヨタでは新型エンジンの完成までには、何回かエンジンの「実物」を試作します。
マツダではそういった「実物」試作をほとんどすることなく、完成に辿り着きます。
実際、マツダが来年投入する新型エンジン「HCCI」、世界が驚いたこの究極の高効率ガソリンエンジンも、試作を繰り返すことなく完成したそうです。
試作エンジンを一つ作るだけでも、「数十億」といった莫大なコストと時間がかかります。
その試作を数回減らせれば、それだけでも開発費の大幅な削減になるのです。

マツダは、コンピュータでのシミュレーションを高度化することで、「試作」を代用します。
つまり、試作のエンジンの中ではなく、コンピュータの中で高度な「燃焼実験」を繰り返すのです。
シミュレーションの範囲を広げ、精度を高め、極力「試作」を減らす。
それを永年やり続けた結果、トヨタに先んじてエンジン開発費の大幅削減に成功したのです。

ではなぜマツダは早くから「シミュレーション開発」に着目したのか。
それは単純に「資金力」が無かったからです。
資金力のあるトヨタが、エンジン開発の常識として「試作」を繰り返すのに対し、マツダが同じ手法をとったなら、1エンジン型式当たりの販売台数が少ないマツダはごっそり体力を削がれてしまいます。
同じ自動車業界で競争力を保つためには、コンピュータを活用することで、「試作」を減らすほかなかったのです。

他業界から見れば、あのトヨタの方が古い開発手法を引きずっている、というのは意外なことと映ります。
しかしどの業界も、「巨人」といわれる企業が、自己否定・自己改革することは簡単なことではありません。
むしろトヨタのすごさは、最近その自己否定・自己改革を推し進めようという覚悟が見えるところです。
「マツダ」との資本提携も、その自己改革の一環と見るべきでしょう。

余談ですが、世界中の自動車メーカーが実用化を目指した「HCCI」エンジンを、マツダが最初に実用化できたのは、もしかするとこの「コンピュータシミュレーション」の副産物だったのかも知れませんね。

新幹線のぞみ号の台車に亀裂が入り、名古屋駅で運行停止するというトラブルがありました。
国の運輸安全委員会は、深刻な事故につながりかねない「重大インシデント」に認定しました。
台車に亀裂が入った大事故と言えば、1998年ドイツで起きた「エシェデ鉄道事故」
ドイツの高速鉄道列車「ICE」が、時速200キロで走行中に脱線、道路橋などに激突して100名以上が亡くなりました。
この時の原因が、台車の亀裂でした。
運輸安全委員会も、当然この「エシェデ鉄道事故」を想起しているでしょう。

ところでこの「台車」は、鉄道車両の中でキモのキモ、最重要基幹部品です。
新幹線車両をつくる重電メーカーは、多くの下請け工場にさまざまな部品を作らせています。
しかし、この部分に関しては外で作らせることはありません。
台車の周囲の「台車枠」でさえ、内部製造に限定しています。
それくらい「台車」の重要性・安全性は他の部品とは区別して取り扱われているのです。
それだけに今回の「台車の亀裂」は、関係者にとって非常にショッキングなトラブルでしょう。

詳細な原因究明は今後の調査を待つとして、今時点でもこのトラブルから学び、記憶しておくべきことがあります。
それは、「大きなトラブルの前には、必ず予兆がある」、ということです。
突然発生したように見えるトラブルも、実は何らかの「事前予告」があるのです。
これは非常に重要で、非常にありがたい「事実」です。
現に今回も、予兆として「異音」「異臭」「変色」「油漏れ」などが見つかり、それによって列車を運行停止にすることができました。
大惨事が起きる前に。

私たちの会社でも昨年、一部の天井クレーンが二週間止まる、というトラブルがありました。
一工程だけの不具合ですが、すべての製品がその工程を通るので、全体の製造計画に大打撃を受けました。
トラブル発生後、担当者からのヒアリングで、発生前一週間くらい「異音」がしていた、という事実が判明しました。
モノ言わぬ機械や設備も、最後は文字通り音(ね)を上げて、トラブルの「予兆」を発信してくれるのです。
問題は、こちらがそれを「予兆」として受け取れるかどうか。
受け取れればトラブル回避、受け取れなければトラブル発生です。

中小企業には資金的余裕はありません。
すべての機械・設備に予備を置いておくことは出来ません。
また耐用年数を過ぎたという理由で、正常作動している設備を更新するのも非現実的でしょう。
だからこそ、この「予兆」を見逃さないことが、一番安上がりで一番確かなトラブル回避策なのです。

中小企業と大企業とでは、「利益の出し方」が違います。

大企業は、「人・モノ・カネ」の経営資源すべてに十分な投資をして、圧倒的な付加価値を生み出し、それが利益となって残ります。
中小企業はそんなマネはできません。
「モノ・カネ」が十分に無いからです。
というか、「モノ・カネ」が無い会社のことを、「中小企業」と呼ぶのです。

では、「人」はどうか。
これも新卒採用で言えば圧倒的に大企業に負けてしまいます。
給与水準も、福利厚生も、親族へのウケも大企業の方が良いでしょう。
よっぽどの変わり者の新卒者でない限り、大企業を志望するでしょう。
中小企業に、キラッキラな新卒が入ってくることは、まずありません。
(あくまで仕事の遂行能力の話であり、人間力・人間性の話ではありません)

それでも毎年安定的に利益を出す中小企業はたくさんあります。
ということは、そういう会社では、キラッキラではなかった新入社員たちが、何年かかけて成長して、高い付加価値を生み出しているのです。
(大企業に比べて)安い給料の社員たちが、高い付加価値を生む。
これこそが、「中小企業の利益の上げ方」です。

ですから、中小企業では「人」について無いものねだりをしてはいけません。
もし高い給料を出して、キラッキラな人材をたくさん抱えても、それを生かす土壌(モノ・カネ)が無ければ、すぐに経営は立ち行かなくなるでしょう。

少し出来の悪い社員がいても、さじを投げてはいけません。
そんな子たちは、考えようによっては、「伸びしろ」のある子たちです。
その分だけ会社の利益にも「伸びしろ」がある、と考えましょう。

日本中の会社が、定年・雇用継続をさらに5年延ばせば、いろんな「社会問題」は相当軽減するでしょう。
しかし企業がそれを実行するために、必ずしなければいけないことがあります。
それは、「ベテラン社員への社内教育」です。

どんな「社内教育」が必要か。
パソコン研修ではありません。
「ベテラン社員として働くための考え方」の教育です。
考え方を、「心得」と言ってもいいかもしれません。
ベテラン社員には「素晴らしいところ」と「素晴らしくないところ」が同居しています。
素晴らしいところは、長い年月をかけた経験です。
経験から得た知識は、インターネットでは得られない知識です。
間違いなく会社で活用できます。
素晴らしくないところは、自分が作ったもの(製品や社内ルールなど)を死守しようとすることです。
後輩社員が製品や社内ルールをアップデートするのを邪魔します。
面と向かって反対はしなくても、不機嫌な態度を見せて後輩社員を萎えさせます。

このベテラン社員の「死守」は、自分を守るための行動ではないでしょうか。
自分が作った製品や社内ルールを変えられると、自分の実績が無くなってしまうという怖さ。
自分の実績が無くなると、自分が「要らない人」になってしまうという怖さを感じてしまうのです。

しかし会社の考え方はまったく逆です。
会社は、ベテラン社員の実績を認めながらも、すべてをアップデートしていかなければなりません。
そもそも、ベテラン社員の実績があるから、それをもとにアップデートできるのです。
ですから、アップデートをしたからと言って、過去の実績が無くなるわけではありません。

ベテラン社員は、自分が「要らない人」にならないよう、アップデートの邪魔をします。
会社はアップデートの邪魔をするベテラン社員を、「要らない人」と考えます。
この考え方のズレを修正するのが、「ベテラン社員への社内教育」です。

地方銀行の貸出意欲は依然旺盛です。
しかし私たち企業側に特段の資金需要がなければ、要らないお金を借りたくないので、ひたすら銀行の提案を断りつづけることになります。
ただ、こういう企業側に資金的余裕があり、借り手優位な状況で、試しておきたいことがあります。
それは「代表者の連帯保証」を付けない借入を起こすことです。

2013年に日本商工会議所と全国銀行協会が一緒に取り決めた「経営者保証に関するガイドライン」というものがあります。
日本商工会議所が「企業」を代表し、全国銀行協会が「銀行」を代表してまとめた「自主ルール」です。
その中では、中小企業が銀行から資金調達するとき、特別な理由が無ければ「代表者の連帯保証」を条件にしないことを謳っています。

30年前、私が銀行で融資業務をしていたころ、融資先の大半は中小企業で、代表者を連帯保証にとることは当然のことであり、それに疑問を持つことすらありませんでした。
入行2年目に、上場企業の子会社の短期貸付の稟議を書く機会があり、そのとき初めて「連帯保証人欄に斜線を引く」という経験をしました。
大企業は連帯保証人をつけなくてもいいんだ、と知りました。

前出の「ガイドライン」が出た後も、依然中小企業の「連帯保証」に関して取引銀行の態度に変化はありません。
銀行側から、
「御社の業績・財務を勘案すれば、連帯保証は必要ないということになりました」
とは言ってくれません。
ですから、こちら側から持ち掛けるのです。

銀行から借入してほしいと依頼があった時がチャンス。
「連帯保証をつけないなら、考えてもいいですよ」と答えます。
この時、欲張って既存借入をすべて「連帯保証なし」にしようと考えてはいけません。
ハードルが上がってしまいます。
大切なのは「実績づくり」です。
少額でよいので、新規借入を「連帯保証なし」にできれば、それは将来に向けての布石になります。