設備投資計画と「法定耐用年数」

設備投資計画と「法定耐用年数」

設備や機械に投資をすると、その投資額を「耐用年数」で減価償却することになります。
これは商法、法人税法で決められたルールです。
商法上の「減価償却」の目的は、
「設備の老朽化を、その設備の簿価を減額することで、貸借対照表をより会社の実態に近いものにする」
ということでしょう。
一方、法人税法上の「減価償却」の目的は、
「この耐用年数はよく調査して算出した標準的な年数だから、これより少ない年数で減価償却しちゃダメですよ、税金減っちゃうから」
ということでしょう。

会社の会計・税務では、この「法定耐用年数」を使わなくてはいけません。
逆に、会計・税務以外では、「法定耐用年数」に縛られる必要はありません
設備を導入したり管理したりするとき、自社独自の耐用年数を設定しても良いのです。
例えば2,000万の機械導入を検討するとします。

普通の会社A社は、何のためらいもなく「法定耐用年数」で投資回収計画を立ててしまいます。
機械代金 2,000万 ÷ 法定耐用年数 7年 = 年間減価償却 286万

それに対し、強い会社B社は、もっと早く投資を回収したいと考えます
4年で回収して、4年後にはまたその時点の最新鋭の機械に更新したいからです。
機械代金 2,000万 ÷ 自社設定耐用年数 4年 = 年間減価償却 500万

この違いは、機械導入の判断にどのような差を生むか。
A社は、年間286万の利益増を見込めるなら、「導入可」となります。
B社は、年間500万の利益増を見込めないなら、「導入不可」となります。
つまり、強い会社B社の方が投資に対して堅実な判断をすることになるのです。
そうすると、両社の優劣はさらに拡大します。

「法定耐用年数」は会社にとって理想の耐用年数ではありません。
特に新規の設備投資の際は、自社が目指す回収期間を耐用年数としてシミュレートすべきでしょう。


「分かった!」という勘違い

「分かった!」という勘違い

これまでに何度、「正しいゴルフスイングがついに分かった!」と思ったことか。
ラウンドで絶好調になり、ナイスショットが連発、ベストスコアを大きく更新したとき。
練習場で、気まぐれに試した打ち方が、なぜかしっくりきたとき。
YouTubeのレッスン動画で、自分の悩みにピッタリ対応する動画に出会ったとき。

でも、その「分かった!」を引っさげて意気揚々と臨んだラウンドで、思うような結果が出ることはまずありません。
むしろ、スイングは崩壊、スコアはいつも以上にひどく、心はボロボロ、というのがたいがいです。
結局、「分かった!」というのは勘違いで、実は何も分かっていなかったのです。

人間社会でうまくいかない事柄のほとんどは、「分かった!」「気づいた!」という勘違いが原因になっているように思えます。
この仕事は自分しかできない、という勘違い。
逆に、この仕事は自分にはできない、という勘違い。
あの部下は何をやらせても失敗ばかり、という勘違い。
あの人が助けてくれるはずがない、という勘違い。
あの商品がヒットしたのは、この新機能を追加したから、という勘違い。
大きな会社と取引すれば安泰、という勘違い。

「勘違い」は「思い込み」とセットです。
「勘違い」と「思い込み」は、ものごとがうまく行くのを邪魔します。
なぜか。
それは、「勘違い」「思い込み」は、いろんな可能性を排除するからです。
排除して、「分かった!」の一点に賭けようとするからです。

ゴルフも仕事も、唯一絶対の「答え」があればラクです。
それを発見すれば、らくらくベストスコア、らくらく最高益ですから、みんな必死に「答え」を探そうとします。
しかし皮肉なことに、必死な思いが拙速な「分かった!」を生み、それが悪い方に作用するのです。

ものごとをうまく行かせるために大切なことは、「分かった!」を排除すること
そうすれば、手放していたいろんな選択肢が、自分の中に戻ってくるでしょう。
ものごとを確実に前進させるためには、「ベスト」ではなく「ベター」を探すことです。
そもそも「ベスト」なんてあるかどうかも分からないのですから。


「ヒマなときに何をしたか」を評価する

「ヒマなときに何をしたか」を評価する

社員を評価するとき大切なことは、「ヒマな時間に何をしたか」をよく見ることです。

数年前、東京都内の店舗のオープンに立ち会いました。
オープン当日朝、店長から
「昨日はみんな夜遅くまですごく頑張ってくれました。すごいスタッフばかりです!」
と報告がありました。
というのも、運悪く前日都内でゲリラ豪雨があり、周辺の側溝からあふれた水が、新店に流れ込んできたのです。
店舗の入口に土嚢的なものを置き、それでも入ってくる水をかき出し、雨がおさまってからは床をクリーニング。
予期せぬトラブル対応が、夜遅くまで続いたのです。

こういう予期せぬトラブル、緊急事態が発生すると、スタッフには負荷がかかります。
そこで頑張っているスタッフを見ると、上司は「評価」したくなります
半年に一回の人事評価でも、「あのゲリラ豪雨のとき頑張っていた」と。
店長の報告の口調には、そんな「評価」をしそうな雰囲気がありました。

しかし、その「人事評価」は間違っています。
店の緊急事態にスタッフが対応するのは当たり前です。
自分たちの店に水が流れ込んでいたら、誰だって懸命に防ごうとするでしょう。
その対応を「人事評価」するなら、緊急事態がたくさん発生した部署ほど、スタッフの評価が高くなってしまいます。

どこの会社であっても、「働く人」はほぼ全員真面目です。
目の前に仕事が山積みになっていれば、急いで片づけようとします。
緊急事態が起きれば、必死に対応しようとします。
そこでの働きに、大きな「違い」「差」はありません。
ではいつ「違い」「差」がでるのか。
それは「ヒマ」なときです。
「ヒマ」なときとは、忙しい仕事が一段落して、「今すぐやらなければいけない仕事」「強制される仕事」がないときです。

そんなとき、「普通の人」は、ヒマに合わせてペースを落とし、ゆったりと仕事をします。
一方、「評価すべき人」は、このヒマな時間を利用して、繁忙時に出来ないことに取り組みます。
繁忙時の仕事をスムーズにする改善は、「ヒマ」な時間にするしかありません。
たくさんのお客を集めるには、お客のいない「ヒマ」な時間に仕掛けをつくるしかありません。

店舗・会社を発展させるのは、「ヒマ」な時間の仕事なのです。
それに取り組んでいる社員をしっかり評価することが大切です。


すべての人に「サード・フェイス」がある

すべての人に「サード・フェイス」がある、ことを知る

ずいぶん前ですが、テレビで米FBIの元捜査官が日本の未解決事件を捜査する、といった番組を見ました。
米国で数々の難事件を解明した敏腕捜査官。
その方の話の中で、印象的なワードがありました。
「サード・フェイス」です。

こんな話でした。
どんな人間にも3つの顔がある。
ファースト・フェイスは、家での顔 (プライベートの顔)。
セカンド・フェイスは、会社や学校など外での顔 (社会的な顔)。
サード・フェイスは、自分自身の中に潜んでいる顔。

自分の中に潜んでいて、自分しか知らない顔、他人には絶対見せない顔。
元捜査官いわく、難事件のほとんどは、この「サード・フェイス」が引き起こす、とのこと。
他の人には絶対に見せない、見せたくないというくらいですから、サード・フェイスはほとんどの場合「いい顔」ではないでしょう。
過去の経験から生まれたコンプレックスや、生まれながらにもっている性癖が形づくったサード・フェイス。
これが犯罪心理と結びつく、というのは分かる気がします。

また、サードフェイスは、ファースト・フェイスやセカンド・フェイスと真逆の「顔」かも知れません。
普段おとなしい人の中に激しい感情が隠れていたり、快活な人の中に暗い性格が隠れていたり。
いずれにしても、すべての人にサード・フェイスはあるのです。
一見、誠実そうな人にも、不誠実そうな人にも、社会的立場にかかわらず、老若男女みんなに「サード・フェイス」がある。
それを知ると少し楽な気持ちになります
自分の中に共存する、「思いやり」と「意地悪」、「勤勉」と「怠惰」、どっちが本当の自分か思い悩む必要がなくなるからです。
両方あるのが自分なんだと。
自分に対しても他人に対しても、もっと鷹揚になれそうな気がします。

ところで、サード・フェイスにも役割があるように感じます。
サード・フェイスが無かったら、みんな見た目通り、表ウラがなく隠し事がない人ばかり。
まるで「サザエさん」の世界です。
「サザエさん」は楽しいアニメですが、泣くほど感動したことはありません。
もしかしたらこの厄介な「サード・フェイス」が、人間を、人生を感動的で味わい深いものにしているのかも知れません。


小規模店舗は、「賃料」を広告宣伝費と考える

小規模店舗は、「賃料」を広告宣伝費と考える

デパ地下やテナントビルで食品店を4、5店経営している知人がいます。
彼は以前から、「百貨店の(家賃に相当する)歩率が高くて儲からない」、とボヤいていました。
関西トップクラスのデパ地下にある彼の店は、よく流行っているのですが、トップクラスだけに、歩率も一段高いのかも知れません。

高い賃料に懲りた知人は、次の出店は駅前のテナントビルを選びました。
しかしこれがなかなか思うような売上が取れず、苦戦しています。
一時は、百貨店から退店したいというような話をしていましたが、今は思いなおしているようです。
部外者であれば、「デパ地下にあるから売れるんだ」と当たり前に考えます。
しかし、毎月毎月大きな賃料を支払い続けていると、バカらしくなるのも分からなくはありません。

小規模の店舗にとって、「賃料」は「広告宣伝費」なのです。
全国チェーンの店舗を除けば、店単体の情報発信力=集客力はほぼゼロです。
「百貨店」や「イオンモール」や「楽天モール」に出店するのは、それを補うためでしょう。
売上に対して百貨店なら30%、イオンモールなら20%、楽天なら10%程度の賃料を取られます。
しかしそれは、単なる場所代ではなく、情報発信・集客のための「宣伝広告費」です。

ですから、自社の店舗のビジネスモデルを考える時、「賃料」を他の「広告宣伝費」と合わせて考えることをおすすめします。
例えば、売上を100としたとき
➀原価  40
②人件費  20
③賃料+広告宣伝費  25
というように。
これらは、①何を売るか ②誰が売るか ③どう売るか、に関する費用です。
この3つの費用だけで合計85ですから、これらをマネジメントすることは、ビジネスモデルをマネジメントすることなのです。

賃料は負担の大きな費用ではありますが、「どう売るか」の重要かつ戦略的な費用として扱う必要がありますね。