財務一郎の「経営をラクにする財務ブログ」

 

店舗には毎日の売上目標があります。
「日割り予算」と呼ぶ会社もあるでしょう。
「日割り」というくらいですから、もともと月の予算があってそれを日数で割って、曜日などを加味して算出します。
店舗スタッフはこの「日割り予算」を達成するために、日々店頭を整え、接客に注力しています。
もし日割り予算がなく、月の予算だけだったら、日々の目標意識が希薄になってしまうでしょう。

ところで店舗は、当たり前ですが、今日の売上は今日しか取れません。
「今日は売上が悪かったから、明日頑張って取り返します」
店長たちがよく口にする言葉です。
しかし明日頑張って取る売上は、「明日の売上」です。
「今日の売上」ではありません。
今日の売上は今日取るしかないのです。

例えば、今日朝から強い雨が降って、スーパーマーケットの客足が伸びないとします。
スーパーの店長は、今日来れなかったお客が、明日天気が回復したら来店してくれると期待します。
しかし実際には、お客はそのスーパーに行かなかった分、近くのコンビニに行ったり、雨でも濡れない大型スーパーに車で行ったりします。
もしくは、宅配ピザを頼んだり、家にあるもので簡単に済ませたり。
お客の選択肢が増えた近頃では、スーパーが期待するほど次の日に取り返すことは出来ないのです。

結局店舗は、その日その日で勝負をしているのです。
月で勝負をしているわけではありません。
月の売上実績は、日々の売上実績の合計に過ぎません。
ですから、店舗にとって「日割り予算」は大切です。
それだけに日割り予算は、店舗スタッフがチャレンジしがいのある適正なものでなくてはいけません。
実態を無視した高い「気合の目標」ではスタッフは萎えてしまいます。

 

管理職が一番「管理」しなければいけないものは、「仕事の領域」だと考えます。
ちょっとカッコよく「領域」としましたが、「仕事の範囲」でも構いません。

「部下」が「範囲」をはみ出さないように。
「顧客」が「範囲」をはみ出さないように。
「商品」が「範囲」をはみ出さないように。
「価格」が「範囲」をはみ出さないように。
「商圏」が「範囲」をはみ出さないように。
などなど。

各部署には会社から期待されている「役割」と「成果」があります。
部署は「役割」の範囲内で、最大の「成果」を目指します。
そのために大切なことが「はみ出さない」ことなのです。

上のように「はみ出さない」ことを連呼すると、制限だらけのネガティブな仕事を想像してしまいます。
しかしそうではありません。
例えば、同じ売上が取れるのであれば、顧客数50名よりも10名の方が、効率が上がり儲かります。
商品アイテム数(種類)も少ない方が、効率が上がり儲かります。
商圏も狭い方が儲かります。
つまり同じ売上を取るなら、狭い範囲で取った方が、格段に効率が上がり儲かるのです。

ヤル気があってアイデア豊富な部下ほど、あれこれ手を広げようとします。
そのヤル気は認めるとしても、それでは儲からない方向に動いてしまいます。
そういう部下こそしっかり「範囲」を制限してやるべきです。
その部下がもつ「アイデア」や「行動力」を決められた範囲内に集中させ、仕事を広げるのではなく深掘りさせるのです。
その結果、部下の仕事は儲かる仕事になり、深掘りされた商品・サービスは競合他社に勝てるものになるでしょう。

この逆をやっている管理職は結構多いです。

 

社内人事で「予約」が活用できるケースが他にもあります。

古参の社員に「役職定年」を言い渡すケースです。
例えば、20年近く総務部長をしている古参社員に、役職を退任してもらうケース。
総務部長との人事面談で、
「3年後の60歳で、総務部長を次長にバトンタッチしましょう。
でもその後もこれまでの経験を生かして会社のサポートをお願いします。
70歳まで一緒に頑張りましょう 」
と伝えるのです。
3年後という、なが〜い「予約」です。

中小企業では「何歳で役職定年」と決めている会社は少ないのではないでしょうか。
その時までに後釜をつくる仕組みが出来ていないからです。
そのため、上記のような古参社員への「言い渡し」は非常に気をつかう仕事です。
それを3年先という長い「予約」にしてしまえば、前向きな伝え方が出来ます。
これを、「今期末で役職を降りてほしい」などと伝えたら、本人が前向きにとらえることはないでしょう。

実は古参社員自身も、この先自分の立場はどうなるのか不安なのです。
この予約をすることで
➀3年間は今の役職を続けることが出来る
➁3年をかけてじっくり引き継ぎが出来る
➂その後も仕事を続けることが出来る
とポジティブに受け入れてくれます。
そうなれば引継も円滑に進むでしょう。

伝えるのが難しい人事、伝えるのが難しい相手ほど、十分な期間をとった「予約」を早めにすることが肝要です。

 

人材が十分に揃っている、足りているという会社は少ないでしょう。
私たちの会社も、いつもどこかの部署に「人不足」が発生しています。

経営側としては、人員は少し足りないくらいが、ちょうどいいと考えます。
人員に対して仕事量が少しオーバーフローする状態は、
➀仕事に優先順位をつける
➁重要でない仕事を切り捨てる
➂仕事のやり方を変える
という効率化のチャンスでもあるからです。

しかしその部署の仕事が滞って、他の部署に影響を与えるようでは困ります。
私たちの会社では現在、購買部がそういう状況です。
材料・部品を調達する部署なので、ここが欠品を出してしまうと、工場の製造計画は混乱してしまいます。
現在購買部は、仕事量に対し一名足りない状況で、部員の残業で何とかまかなっています。
設計部から一名購買部に異動させたいのですが、設計部の抵抗も相当に強い状況です。
一名抜かれると出図が遅れてしまうと。

こういう時に使う「いい手」があります。
異動を「予約」するのです。
設計部長も、購買部が苦労しているのはよく分かっています。
設計から一名異動させなくてはいけないことも。
ただ、「今」はまだ動かしてほしくないと。
そこで「今」ではなく、半年後くらいで異動を「予約」してしまうのです。
設計部長も、「まあ半年後ならば一名抜けても何とか回せるようになるか」と応じてくれます。

私の経験から言えば、この「予約」をしないと、人員不足に関する状況は1年、2年と持ち越してしまうことが多いです。
購買部の「今欲しい」、設計部の「今は無理」の問答を、何年も繰り返してしまうのです。
「半年後」は購買部長からすると「先すぎる」のですが、結果としては確実に円満に人員を増やすことが出来ます。
それに、経ってみると半年なんてあっという間です。

早く異動させたいなら、そのニーズを早く発見して、早く予約することが大切です。

 

国内でトラックを製造するメーカーは4社あります。
これを多いとみるか少ないとみるかは難しいところです。
いずれにしても、トラックの国内市場は、何十年もこの4社の寡占状態が続いています。
ただ今世紀に入って起きた大きな変化は、4社のうち2社が外資の傘下に入ったことです。
三菱ふそうがダイムラーの傘下に入り、日産ディーゼルがボルボの傘下に入って社名が変わり「UDトラックス」に。

半分が外資になったことで何が起きたか。
ズバリ、非常に合理的になりました。

4社すべてが日本メーカーだったころは、今より格段に激しいシェア争いをしていました。
9月や3月、いわゆる期末月には各社が無理な売上上積み合戦。
各社の工場やその下請け工場は、徹夜で作業することもザラでした。
不景気で平常月は採算が取れないくらい少ない仕事量でも、期末だけはこなし切れない量が来るのです。
シェア争いのために無理な値引きしては仕事を取り、無理な仕事が工場に回ってくる。
まったく不合理で非効率で不経済でした。

それが今では、業界全体で不毛なシェア争いはありません。
もちろん一般的な競争はあるでしょうが、期末だけ無理な押し込みをするようなことはなくなりました。
逆に工場の効率を上げるために、年間を通して仕事量の平準化を図っています。
効率化の競争をしているようにさえ見えます。
今はまた一歩進んで、各社とも原則在庫を持たず全台受注生産するスタイルに変わりました。

トラック製造業界で働く人にとっても、毎月計画的に仕事が進み、地獄のような期末の残業がなくなりました。
非常に良い変化が起きたのですが、これは2社が外資になったことが関係しているように思われます。
働き方改革まで外国主導では寂しいです。