財務一郎の「経営をラクにする財務ブログ」

 

ゴルフのシングルプレーヤーと、私たちアベレージ(平均レベルの)プレーヤーとの一番の違いは、コースマネジメントではないでしょうか。

アベレージプレーヤーは、どんなところからでもピンを狙います。
ティーショットが大きく曲がって、ボールが急斜面に止まっても、そこからピンを狙います。
フェアウェイバンカーのあごに近いところに止まっても、そこからピンを狙います。
林の中に入っても、木と木のわずかな隙間からピンを狙います。
深いラフにスッポリ入ったボールが見えない状況でも、ピンまでの距離のクラブでピンを狙います。

そんな時、シングルプレーヤーはピンを狙いません。
まずボールのライ(状態)をしっかり見て、どんなクラブで打てば確実にそこを脱出できるか考えます。
そのクラブで、次の3打目を打ちやすい場所に向かってショットします。

シングルプレーヤーはなぜ、ピンを狙わないのか。
それは、そこからピンを狙うことがどれだけ難しいかを知っているからです。
ボールのライを見て、スタンスの傾きを見て、ピンまでの障害物を見て、少し曲がった時に入りそうなバンカーや池を確認する。
この状況からピンを狙っても、失敗して傷口を広げる確率が70％以上ある、と判断したからピンを狙わないのです。

逆にアベレージプレーヤーは、自分が打とうとしているショットがいかに難しいことか分かってないのです。
シングルプレーヤーが傷口を広げる確率を70％以上と予測しているライであれば、アベレージプレーヤーなら90％以上の確率でドツボにハマるでしょう。
なのに「何とかなる」で打ってしまうのです。

結局、一番ゴルフが上手な人が一番「難しさ」を認知出来て、一番ヘタな人が一番「難しさ」が分からないのです。

これは仕事でも同じではないでしょうか。
例えば、デキる管理職は、あるプロジェクトを誰かに任せる時、その仕事の難易度を正確に測り、その難易度に合った部下を担当にします。
少し苦労するかもしれないけど、何とかやれるであろう部下を選ぶのです。
そうすればプロジェクトも完遂し、部下も成長します。

デキない管理職は、プロジェクトの難易度を正確に計測することなく、立候補したヤル気のある部下に任せてしまいます。
「がんばれ」と。
結果、プロジェクト半ばで先輩社員が尻拭いすることに。

ゴルフも仕事も、結果を残す人は、「難易度」を測れる人なのです。

 

元請け(仕事をもらっている先)の大企業から、モノづくりのトッププロを招へいして、自社のモノづくりを強化する。
それが出来れば、間違いなく会社は強くなります。
とてもシンプルな強化法です。

ただ、このシンプルな強化法を成功させるためには、前提条件があります。
それは
➀オーナーが会社に常駐していないこと
➁経営上の権限を一人に集中せず、役員数人で分担していること。
つまり、オーナーがいなくても自主運営できる会社であることです。

私はそのような経営スタイルを、「プラグイン経営」と呼んでいます。

「プラグイン」とは、IT用語で、「機能拡張用ソフト」を意味します。
アプリケーションに何かの機能を付加したい時、アプリケーション自体をバージョンアップさせるのではなく、そのアプリケーションに「プラグイン」を注射して機能を追加するのです。
そのためには当然、アプリケーションはプラグインを受け入れることを前提に設計されています。
アプリケーションのユーザーは、自分が必要な機能のプラグインをいくつでも付加することが出来ます。

プラグイン経営は、外部の優秀な人材を受け入れて、効率よく自社の強みにしていく経営スタイルです。
そのためには、会社自体が、プラグインを受け入れる設計になっていなくてはいけないのです。

もちろんすべての中小企業にプラグイン経営が適しているわけではありません。
オーナー社長の牽引が効果的な創業時期や、小企業では必要ありません。
しかし、そんな会社も成長して企業規模が大きくなったり、また代替わりして創業者のカリスマがなくなると、プラグイン経営が有効になってきます。

そう考えると、すべての中小企業はプラグイン経営について考えておく必要があると考えます。

 

製造業を営む中小企業の大半は、大企業の下請けです。
競合相手は、同じように大企業に納品している中小企業。
つまり、同業の中小企業に競争優位に立てれば、納品量を増やして儲けを増やすことが出来ます。

そのためには、「モノ(製品)」を強化して競争力を高める以外ありません
その一番確実で手っ取り早い方法は、元請けの大企業から、モノづくりのトッププロを招へいすることです。
具体的には、元請けのOB、出来れば元製造部長くらいを招へいします。
同じ部長でも経理部長を招へいしても意味がありません。
これまでこちらの製品の品質や納期にあれこれ要求を出してきた人を、こちらに取り込むのです。

このように元請け大企業から人材を受け入れている中小企業はたくさんあります。
しかしその人材を活用出来ている会社は少ないように見受けられます。
これは本当にもったいないことです。

私たちの会社では、その人材を最大限に活用するために、「社長」になってもらいます。
「社長」に就いてもらうことは、会社から社員へのメッセージになります。
「これからウチは、新社長の品質基準でモノづくりをするよ」
という強いメッセージです。
また、招へいされた本人も、「社長」でなければ、本気にならないでしょう。
「常務」くらいでは、「お手伝いに来ました」的な、天下り気分になってしまいます。

とにかく、せっかく取り込んだトッププロを、使い倒さなければいけません。
お飾りではダメです。
その人材がもっている、モノづくりに関する技術的な情報や品質管理のノウハウを、フル活用するのです。
それを阻む要因をすべて排除してフル活用する。
それさえできれば、間違いなく自社の「モノ(製品)」は強化され、競合他社に勝っていけるのですから。

シンプルな話です。