財務一郎の「経営をラクにする財務ブログ」

今日、世界陸上ドーハ大会で、日本人2個目の金メダルが出ました。
男子20㎞競歩の山西利和選手、50㎞競歩の鈴木雄介選手に続いて日本に金メダルをもたらしてくれました。

山西選手は聞けば京都大学工学部物理工学科卒の23歳とのこと。
今日のテレビ中継中には、何度も解説者・コメンテーターから、山西選手が数ある就職の選択肢を捨てて、この競歩を選んだとのコメントがありました。
みんなが羨む優良企業への就職を捨てて、大好きな競歩を選んだ、と。

そうでしょうか。
山西選手は何も捨ててないでしょう。
大学を卒業するとき競歩を選んだからといって、優良企業への就職ができなくなったわけではありません。
例えば、来年東京オリンピックが終わって、山西選手が競技を引退して、超優良企業に就職希望を出すとします。
その時、会社の担当者が、
「あなたは確かに京都大学卒ではあるけれど、新卒ではないので当社の採用の対象にはなりません」
と言うでしょうか。

同じような例。
ある東大生が在学中にベンチャー企業を立ち上げたとします。
5年間懸命に頑張ったけど結果を出すことができず、やむなく廃業、企業に就職希望を出したとします。
その時、会社の担当者は、
「あなたは確かに東京大学卒ではあるけれど、新卒ではないし、しかも一度事業を失敗しているので、当社の採用の対象にはなりません」
というでしょうか。

絶対言いません。
京大卒業後、世界陸上に出場した人材を逃すわけありません。
東大卒業後、ベンチャーにチャレンジして失敗経験を積んだ人材を逃すわけありません。
これは東大・京大卒だからこそ認められる付加価値なのです。
他の大学ではまだ認められないかも知れません。
そして、そういう独自のキャリアを積む東大卒・京大卒の人たちは、頭がいいので、それが付加価値になることくらい自ら分かっているでしょう。

従来は、東大を出れば即官僚、京大を出れば即研究者だった優秀な人材が、卒業後何かにチャレンジする。
それをやり切った後、もしくは失敗した後でも就職はできる。
だから思いっきりチャレンジできる。
これは日本にとっても素晴らしいことではないでしょうか。
必ず将来の日本の可能性の一つになるはずです。

売上目標を設定するとき、部門間・店舗間で公平な目標にすることは簡単ではありません。
月が終わって、月間の売上結果を振り返るとき
「ウチの店は目標が高すぎる」
「あの店ならあの程度の目標は達成して当たり前」
など、不満を漏らす店長もいます。
しかし、売上目標を設定する本部は、その店の状況を加味したうえで設定しているわけですから、そんなに不公平なわけではないでしょう。

では、なぜ店長は売上目標に対して不満を感じるのか。
それは、目標設定に本部の「恣意」、平たく言えば「鉛筆なめ」を感じてしまうからです。
本当はそんなに不公平ではないのに、本部の「人」が介在するために、「人のエラー」のせいにしたがるのです。

そこで、できるだけ「人」を排除して、目標設定を自動化する方法を紹介します。

例として、売上好調なA店と、売上不振のB店の9月の売上目標設定をします。

<過去3ヵ月の売上状況>　　　(千円)

		6月	7月	8月	平均	9月
A店	売上	6,200	7,300	6,800
	昨年売上	5,610	6,710	5,700		5,900
	昨対	110.5％	108.8％	119.3％	112.9％
B店	売上	5,800	6,500	6,100
	昨年売上	6,480	6,900	6,690		6,700
	昨対	89.5％	94.2％	91.2％	91.6％

赤色の数字は、直近3ヵ月の昨対の単純平均(売上の大小で加重平均しません)。
これは、それぞれの店の足元の状況が上向きか下向きかを表しています。
ここでは、この数字を勝手に、「昨対トレンド」と呼びます。
この昨対トレンドを使って、次月9月の売上予測をします。
A店の9月売上予測＝昨年9月売上5,900千×112.9％＝6,661千
B店の9月売上予測＝昨年9月売上6,700千×91.6％＝6,137千

この予測に対して両店とも103％をかけて目標とします。
A店の9月売上目標＝6,661千×103％＝6,861千 (昨対116.3％に相当)
B店の9月売上目標＝6,137千×103％＝6,321千 (昨対94.3％に相当)

この目標設定は、
好調な店であろうと不振な店であろうと、店のスタッフがすべきことは、「店の状況を今より少しずつ良くしていくこと」
という、当たり前で、現実的で、普遍的な考えに基づいています。
そこに「不公平」はありません。

この目標設定のプロセスで恣意的な数字は、最後の103％だけです。
直近3ヵ月の売上も、昨年対比もすべて実績値ですから、動かしようがありません。
この103％も全社で事前に設定してしまえば、月末に当月売上が締まった瞬間に次月の目標が自動的に決まります。
そこに「人」の介在はありません。
だから結果を「人のせい」にもできません。

「昨対トレンド」で、目標設定を自動化する。
今後、AIが目標設定するなら、こんな感じになるのではないでしょうか。

中小企業の社長の役員報酬について、その額はいくらが妥当か考えるとき、再認識しておくべきことがあります。
それは、中小企業の社長にとって、「借入返済も報酬の一部」という認識です。

大多数の中小企業では、社長がその会社の「株式」を大半保有しているでしょう。
そんな社長にとっては、毎月の「銀行借入返済」が進めば、会社の財務状態が良くなり、株式の資産価値が上がります。
また、会社の銀行借入に個人保証しているなら、借入返済に伴い保証債務が減ります。
このように銀行借入の返済は、大株主である社長の「資産・負債」に直結しているのです。

ですから、そのような大株主社長は、役員報酬の額を決めるとき「常務が80万なら社長の自分は100万」などと単純に考えてはいけません。
例えば、会社の経常利益が月間100万、借入返済が月間70万とします。
この会社では、経常利益が100万あっても、毎月の資金繰りにそれほど余裕はないでしょう。
ならば、社長は役員報酬を50万にして、会社に資金を残すことを考えるべきです。
そのとき株式を持っていない常務が80万取っていようと関係ありません。
社長の報酬は、50万＋借入返済70万、計120万ですから、決して報酬の逆転現象は起きていないのです。

当の社長本人がこのような認識を持てれば、役員報酬に関してスッキリ決定できるようになるでしょう。
また、毎月の借入返済についてもポジティブに受け止めることができるでしょう。
返済は、銀行に取られているのではなく、自分の資産を増やしている、と。

最近ニュースで頻繁に、「引きこもり」という言葉を耳にします。
「引きこもり」の男性が、通学途中の小学生を襲った。
「引きこもり」の息子に繰り返し家庭内暴力を受けた親が、息子を殺害した。
また、「引きこもり」そのものが、「8050問題」と称する大きな社会問題として採り上げられたり。

その昔、「引きこもり」は「不登校」とほぼ同義語でした。
しかし今や、「引きこもり」は中高年がメインゾーンになっているのだとか。
10代の子たちの「引きこもり」は学校に行かないことでした。
とすると、中高年の「引きこもり」は、仕事に就かないこと、会社に行かないこと、になります。
逆に言えば、「引きこもり」から立ち直るというのは、仕事に就く、会社に行く、ということでしょう。

そう考えると、この大きな社会問題を小さくしていくためには、日本中の会社の協力が不可欠です。
「引きこもり」の人たちに幅広く働く機会を用意する、幅広い働き方を許容するという協力です。
通勤でも在宅でも可。
1ヶ月のうち20日出勤でも5日出勤でも可。
1日あたり8時間労働でも3時間労働でも可。
専門的な仕事もあれば、単純作業の仕事もあり。

ところで、そういう雇用にも会社は最低賃金を支払わなければならないのでしょうか。
最低賃金を巡る今の趨勢は、全国一斉に引上げ、全国一律1000円以上にする、といった感じです。
この最低賃金の引上げに関するニュースを見るたびに、モヤモヤした気持ちになります。

何とか「引きこもり」から脱して仕事に就きたい、切実にそう思う本人やその家族にとって、最低賃金なんてどうでもいいでしょう。
例えば、今の自分でも出来そうな時給500円の仕事を見つけて、何年かぶりにドキドキしながら仕事に向かう40代の息子。
その70代の両親は、出勤する息子を涙ながらに見送るでしょう。
その涙は、時給が安いから泣いているのではありません。

「引きこもり」を引き合いに出して、最低賃金の引き上げにケチをつけているわけではありません。
「引きこもり」に限らず、主婦、高齢者、障碍者など今働いていない人たちを社会に引っ張り出すために必要なのは、最低賃金の引き上げではなく、幅広い雇用形態だと思うのです。
賃金を上げることは働く人にとって間違いなく良いことです。
しかし最低賃金を上げることは、それによってハードルが上がり、雇用の機会・形態が減るなら、良いことではありません。

財務諸表に精通していない人が「貸借対照表」を見ても、それは機械的に数字を並べた紙(シート)にしか見えないでしょう。
左右それぞれの合計が均衡した、文字通りのバランスシートに。

しかし財務担当者は違います。
財務担当者は、新聞を読むように「貸借対照表」を読みます。
その中には会社の現在の「強み・弱み」だけじゃなく、「創業以来の歴史」や「経営方針」などいろんな情報が詰まっているからです。
じっくり読みたいと思ったら一時間でも二時間でも眺めていられます。
財務担当者にとって貸借対照表は、機械的に並べた数字の羅列ではないのです。

また、財務担当者は、グラビアを見るように「貸借対照表」を見ることが出来ます。
科目一つひとつの数字の大小や、科目同士の関係が、その会社の特徴を立体的に見せてくれるからです。
少し下品な言い方ですが、いい会社の貸借対照表は、「ボン・キュッ・ボン」に見えます。
ずっと眺めていられます。
財務担当者にとって貸借対照表は、平面的な「シート」ではなく「立体」なのです。

しかし、財務担当者は眺めているだけではダメです。
財務担当者のもっとも基本的な仕事は、見えている立体を削っていくこと。
自社が目指す「ボン・キュッ・ボン」に近づけるためにどこを削るか、場合によってはどこに肉付けをするか。
それをするためには、常に貸借対照表の状況をチェックしておかなくてはいけません。
毎日、風呂に入る前に体重計に乗り、風呂から上がれば鏡で全身をくまなくチェックする。
この日々の積み重ねがあって初めて、いい会社の貸借対照表は出来上がるのです。

「損益計算書」のチェックはみんなしますが、「貸借対照表」のチェックは財務担当者しかしません。
こまめにチェックしましょう。