財務一郎の「経営をラクにする財務ブログ」

2002年(平成14年)、SMAPの「世界に一つだけの花」がリリースされ、300万枚を超える大ヒットを記録しました。
そのあたりから、個人も企業も
「ナンバーワン」より「オンリーワン」
という価値観が一般的になりました。
企業で言えば、目指すのは「規模」ではなく、「独自性」だよと。
この背景にあるのは、従来型の商売のほとんどが、(マーケットが)飽和状態になり、企業が簡単に「規模」を追えなくなった、ということでしょう。

それから17年、ビジネスの環境もまた一段大きく変わりました。
特に人口減少が著しい地方では、マーケットが「飽和」から「縮小」に転じ、企業が目指すべきものにも変化を迫られています。
それは、「オンリーワン」から「ラストワン」です。
縮小するマーケットで最後に残る一社を目指す、という考え方。

例えば、ある町内のあるエリアで、20年前に5軒あったスーパーマーケットが徐々に減り、現在2軒だけ残っているとします。
この状態からスーパーに求められるのは、「オンリーワン(独自性)」ではないでしょう。
「ウチの店は、他のアイテムはともかく、魚だけはどこにも負けないよ」
とアピールされても、周辺住民は困ってしまいます。
この状態で求められるのは、そのエリアを最後まで引き受ける、という覚悟と体制作りです。
自店ともう一つのライバル店、どちらが「ラストワン」になるのにふさわしいか。
自店が「ラストワン」になったとき、お客が困らない供給体制が整えられるか。

しかしこの覚悟に、必ずしも悲壮感をもつ必要はありません。
「ラストワン」は「独占」でもあります。
「ラストワン」は無茶な競争に巻き込まれることもなく、安定して利益を残せる状態でもあります。
実際、スーパーに限らず、製造業やサービス業においても、地方で今儲けている会社の多くは、それぞれのマーケットで生き残った会社なのです。

私たちの会社(製造工場)で、恥ずかしながら、長い間ほったらかしになっていた業務があります。
「個別原価計算」です。
「この製品にいくらの原価がかかって、いくらの利益が出たか」
会社にとって非常に大切な業務であることはみんな分かっています。
それでもその個別原価計算がほったらかしになっていた理由は、
➀全製品がオーダーメイドなので、全製品に異なった原価が発生し、計算量が非常に多い
➁「個別原価計算」をしなくても会社は運営出来るし、会社全体の利益もまずまず出ている
➂そもそも専任の担当者がいない
といった感じでしょうか。

その「個別原価計算」が、最近ようやく継続的・安定的に出来るようになりました。
なぜこれまでそれが出来なかったのか。
過去何度もチャレンジしたのに、都度、挫折してしまったのはなぜか。
それは、「量」より「質」を優先(先行)したからです。

挫折のパターンはこんな感じです。
➀経営会議で、「個別原価計算がやっぱり必要」という話題が出る
➁出来そうな担当者が指名される
➂担当者は本来の業務があるので、残業していくつかの製品の個別原価を試算
➃その試算を管理職たちに回覧すると、あちこちから「計算の精度が低い」、「この数字ではなくあの数字を使え」といった指摘を受ける
➄担当者は休日出勤して計算方法を修正する
➅しかし、回覧するたびに新たな指摘を受ける
➆そんなこんなで計算する製品数を増やせない
➇なんとか計算した個別原価を回覧したところ、「こんなに何ヵ月も経ってからの個別原価なんて役に立たない」と言われる
➈担当者、キレる
➉挫折

この「挫折パターン」のマズいところは、先に「質」(精度)を求めすぎたこと。
そもそも、それまで「個別原価計算」をほったらかしにしていた管理職たちが、エラそうにあれこれ指摘する立場にないでしょう。

「個別原価計算」に限らず、ある業務を刷新・定着させようとするとき、優先すべき・先行すべきは、「質」ではなく「量」です。
まずは50点くらいの「質」でいいから、「量」をこなすことを優先して体制をつくる。
その体制が稼働するようになってから、半年から1年かけて、80点くらいの「質」に高める。
早い段階で「質」を求めすぎることが、業務の効率化や刷新を阻害しているケースが結構あります。

どんな会社でも、「ヒエラルキー」はあるでしょう。
組織の階層を表現したピラミッド型のアレです。

この三角形に一本水平線を入れるとき、一番大切な一本は
「現場」と「本部(管理部門)」を分ける線、だと考えます。
当然、線の下側が「現場」で、上側が「本部」。
現場はもっぱら「実務」をこなし、本部は「管理」をする。

なぜこの一本の線が大切か。
それは、この線を三角形のどの高さに引くかによって、その会社の利益構造があらかた決まってしまうからです。
つまり、利益が出やすい会社か、出にくい会社か、が決まってしまうのです。

会社の日々の活動で利益を生むのは、「現場」です。
「現場」が効率的に高稼働していれば利益は最大になります。
「現場」を効率的に高稼働させるのは「本部」の仕事です。
しかしその「本部」は日々の活動の中では、利益は生まず、コストを発生させます。
ですから、「本部」は小さい方が会社の利益にとってプラスです。
結局、儲かる会社の条件は
①「現場」と「本部」を分ける線が、ヒエラルキーの出来るだけ高い位置にあること　＝　大きな「現場」と小さな「本部」
②大きな「現場」が効率的に高稼働していること
を両立させることです。

中小企業は常にこの「線」を高く保つことを心がけなくてはなりません。
大企業のマネをして線を下げ、管理者を増やしてはいけません。
実は、大企業のヒエラルキーの下側には、「下請け」という見えない階層があります。
その階層を合わせると、巨大な三角形になります。
一見低い位置にある大企業の「線」も、巨大な三角形の中では高い位置にあるのです。
一方、中小企業には、「見えない階層」はありません。
ですから常に「線」を高く保ち、小さな本部が大きな現場を高稼働させることを目指さなくてはならないのです。

年末、NHKの「証言ドキュメント　大谷翔平」を視ました。
オープン戦の不調から始まり、メジャー鮮烈デビュー、ケガによる戦線離脱、そして最後は圧倒的な得票での新人賞。
その一年を、対戦相手、球団関係者、メディア、ファンの証言を紡いで浮き彫りにしようという趣旨で、非常に興味深い内容でした。

オープン戦で、評論家に「高校生レベル」と酷評されたバッティング。
開幕までの短期間で前足を上げないフォームに改造、それがすぐに結果となって現れたことは有名です。
その対応力の高さは、大谷選手がもつ類まれな才能の中で、最初に称賛された才能でした。
前足を上げない「打撃フォームの改造」は、エンジェルスのヒンスキー打撃コーチがアドバイスしたものだそう。
ただ、強制するものではなく、あくまでアドバイス。
大谷選手もすぐに受け入れたわけではなく、試行錯誤した上で最終的にそのフォームに決めたのだとか。

そのヒンスキー打撃コーチの「証言」の中に、「いい言葉」がありました。
「経験は教えることが出来ない」
確かにフォーム改造のアドバイスはしたけど、それだけで打てるようになったわけではない。
その前にまず、オープン戦で結果が出なかったのは、単純に翔平にメジャーの経験が無かったからだ。
だが結果が出ない間も、翔平はクレバーに着実に経験を積んだ。
フォーム改造もその経験を積むプロセスで、自ら納得し受け入れた。
そしてあとはそれを実戦で試す経験を積むだけだった。
経験だけは教えることが出来ないからね。

私たちは仕事の中で、「人を育てる」という言葉を簡単に使ってしまいます。
上司が部下を育てる、会社が社員を育てる、と。
しかし本当に社員が育つために必要なのは、「経験すること」でしょう。
私たちすべてのベテラン社員も、いろんな仕事を「経験する」ことで、育ってきたはず。
なのに、若手社員に対しては、つい教えて育てようとしてしまいます。
私たちがすべきは、「若手社員に何をどう経験させるか」を考えることです。

売上の目標管理に、「昨年対比(昨対)」を使う会社は多いでしょう。
先月の売上は昨対103.5%だったとか、96.3％だったとか。
とりまく環境がどうであれ、昨対100％をクリアすればホッとします。
とりあえず、「去年と同じ売上」はとれたと。

しかし財務担当者であれば、昨対100％を単純に「去年と同じ売上」で済ませてはいけません。
全社売上が昨対100％であっても、部門別、製品別には120％だったり85％だったり、上下バラつきがあります。
つまり昨対100％は、120％や85％の数字を集めてみたら奇跡的に均衡して100％になったということ。
中身を見れば、今年の売上は、決して「去年と同じ売上」ではないのです。

これをある町の人口に例えるとこうです。
例えば、その町の今年の人口が3万人で、去年と同じ数字だとします。
しかしこの町では一年間に、赤ちゃんが生まれ、お年寄りが亡くなり、若者が都会の大学に出ていき、ベトナムから町内の工場に技能実習生が来ています。
その結果、奇跡的に3万人という数字で均衡しているのです。
今年の3万人は、「去年と同じ3万人」ではありません。
中身は大きく変わっています。
この中身を見ない限り、この町の将来の人口を予測することは出来ないでしょう。

このように、一見均衡して見える数字も、中身を見ると増えたり減ったり変動して、その総計が均衡しているに過ぎません。
この数字の見方は財務担当者にとって大切です。
会社を成長させるためには、
伸びている部門・製品に投資をする、
縮小している部門・製品に対策を打つ、
そのためには、部門別・製品別の変動をしっかり分析する必要があるからです。
そのとき、全社売上の「昨対100％」というデータはほとんど役に立ちません。

財務担当者は他の人と同じように「昨対100％」にホッとしていてはいけないのです。