財務省の自虐的なHPは一体何のため ?

財務省の自虐的なHPは一体何のため ?

 

日本の国の借金は800兆円近くになっています。
財務省のホームページを見ると
・ 国の借金はすごく急増していて、とんでもない残高になってますよ。
・ 税収の16年分ですよ。
・ 対GDPでも他国を圧倒する大きさですよ。
・ 次の世代の大きな負担になりますよ。
と本当に書いてあります。
それにしてもこんなに自虐的なことをホームページで主張する財務省というのは、海外にあるのでしょうか
借金の額もさることながら、この財務省の主張にも異常さを感じてしまいます。

財務省の省をあげての喧伝にも関わらず、世界でちょっと不安なことが起きると「比較的安全な資産『円』」に買い注文が入ります。
世界は日本のふところ事情をまったく心配していないようです。

日本国の借金は財務省が言うほど危機的な水準ではない、という主張もいろいろあります。
一部の経済評論家が言うには、国は借金も多いが、その一方資産も700兆程度ある。
だから純粋な借金は100兆円程度で、そんなに心配する必要はないと。
これは分かりやすい説明です。

また一般的によく使われる説明は、国の借金である国債のほとんどは国内で保有されており、また国内の個人金融資産が1,500兆円以上あるから、当面日本国債が暴落することはない、と。
これは何とも分かりにくい説明です。

もっとハッキリ言った方がいいと思います。
あなたたち国民が所有しているものはすべて国のものなんですよ、と。
私たちはマイホームを夢見て頑張って働き、ローンを組んで一軒家やマンションを買います。
昔の言い方をすれば「一国一城の主」を目指して。
でもよく考えてみれば、一国一城の主であるにもかかわらず、毎年数回に分けて、安くない固定資産税をせっせと払っています。
中国では土地の所有権が認められず、すべてが借地と聞いたことがあります。
でも日本もまったく同じです。
毎年固定資産税を払い、最後は相続税をかけられる。
相続税を払うために売却したら、その売却益に課税され、買った人にも取得税や登録免許税が課税されます。
相続だろうが売買だろうが、新しい所有者に固定資産税を課税する。
(固定資産税は地方税です)
相続する人がいなければ国が没収。
こんなんだったら国から借地として借りた方が安いんじゃないかと思うくらいです。
これは預金も同じようなものです。

私たちは国から資産を一時的に預かっているのです。
自分が稼いだと思っているお金も、一時的に国から持たされているようなものです。
全ては国の掌の上。
海外に持ち出さない限りは。

つまり国民が資産を持っていればいるほど、国の隠れ資産も莫大になり、今の日本人の個人資産を考えれば国債暴落の心配なんてまったくないのです。

では財務省の喧伝の目的はいったい何なんでしょうか。

採用面接の「基本ルール」

採用面接の「基本ルール」

 

新卒、中途問わず、採用面接で訊いてはいけないことがあります。
次の質問の中で、してはいけない質問はいくつあるでしょう。

➀生まれてからずっと、今の住所に住んでいるのですか。
➁あなたの両親は、共働きですか。
➂あなたは今の社会を、とう思いますか。
➃あなたはどんな人になりたいですか。
➄学生時代は自宅通学でしたか。

答えは5個、全部NGです。
これらは大阪労働局のHPからの抜粋です。

そのHPによると、下のような質問がダメとされています。
1. 本籍に関する質問
2. 住居とその環境に関する質問
3. 家族構成や家族の職業・地位・収入に関する質問
4. 資産に関する質問
5. 思想・信条、宗教、尊敬する人物、支持政党に関する質問
6. 男女雇用均等法に抵触する質問
この「基本ルール」は、私たちが就職活動した30年前にもありました。
目的は、本人の責任ではないことを排除して、あくまで本人の適性・能力で選考するように、というものですね。
これは合理的でもっともなことなので、大半の企業はこのルールに沿った適切な面接・選考をしているでしょう

しかし冒頭の質問例は、すんなり理解できません
私個人的には、④の「あなたはどんな人になりたいですか」は、むしろ積極的に訊いてみたいことです。
仕事を通じてどんな社会人、どんな大人になりたいか。
今時点での思い、考えを聞いて、本人の目標と自社の目標がどういう関係になるか、ミスマッチを予防するためにも確認したいものです。
➃の質問が、思想・信条を問いただすことになるなら、面接で少しも掘り込んだ話を聞けなくなってしまいます。

冒頭の質問例は、1から6の基本ルールをより具体的にしたものです。
しかしそれによって、かえって全体の精神が分かりにくくなっています
繰り返しますが、この就職差別をなくすための基本ルールについてはどの企業も理解賛同しています。
労働局はまず、企業がこの基本ルールに賛同してその精神に沿った採用面接をしていることを再認識して、それを大切にしてほしいものです
細かい質問例に縛られて、企業が生き生きとした面接ができなくなるなら、「ミスマッチを防止する」という面接の大目的も果たせません。
それは「求職者を守る」という意味でも本末転倒でしょう。

採用担当者を迷わせるような質問例は必要ありません。

生保の好変化に期待

生保の好変化に期待

 

明治安田生命の積立保険「ライト」がヒットしているそうです。
あの宇宙人みたいな、かわいいキャラクター「ライト!くん」のCMのやつです。
初めて生命保険に加入する若年層をターゲットにしたこの商品は、予測をはるかに超える契約件数ということです。

明治安田の営業所長によると、「生命保険への加入率が低い若年層を取り込むための戦略商品なので、採算度外視」なのだそうです。
これが売れても営業所の業績にはほとんどカウントされないとか。
それでも毎日、相当数の問い合わせが明治安田の本社に入り、その顧客情報が管轄する営業所に転送されます。
これまでにほとんどなかった、店頭での飛び込み客もあるそうです。

ところで明治安田生命とは会社も個人も長い付き合いがあるのですが、ここ2年くらい生保側のスタンスが変化しているのを感じます。
(私の個人的見解です)
以前は、保険業界が勝手に設定した「保険の月」である2月や7月には強力な「頼み込み営業」がありました。
しかし最近は、強引な勧誘はなくなりました
新規契約数重視から取引残高重視に、方針転換したように感じます。
もともと生保は顧客の資産を長く預かるストック型の商売ですから、この方針転換は顧客にとってもしっくりきます。

朝礼も変わったそうです。
「教育朝礼」と称し、本部が用意した1ヵ月のカリキュラムに沿って、いろんなテーマを全員で勉強するのだとか。
働き方改革の取り組みも。
残業の管理の厳格化はもちろん、仕事の効率化にも注力しています。
例えば支社長から所長への昼間のメールは原則禁止なのだそう。
上層部からの叱咤激励やヒアリングのメールに、現場が過剰反応して仕事を停滞させることがないように。
これも素晴らしい。

正直、これまでは生保から電話があると、「また勧誘か」と身構えていました。
「生保」=「勧誘」
でした。
「勧誘」されるのではないかという心配をする必要なく、保険のこと、企業紹介、ファイナンスなどの相談が出来るようになれば、もっともっと生保会社を活用できます。
明治安田の変化に期待、です。

頑張り過ぎないための「財務」

頑張り過ぎないための「財務」

 

中小企業の社長は、ほぼ全員が頑張り屋です。
特に自分で事業を立ち上げた創業社長は間違いなく頑張り屋です。
社長が頑張り屋だから会社を成長させることが出来たのでしょう。
しかし、会社がおかしくなるのも、社長の頑張りが原因であることが多いです。

事業を起こした人の大半は、何かの「きっかけ」があり、その事業に取り組むことが「必然」と考えたのではないでしょうか。
例えば会社勤めの中で、強く惹かれるテーマを見つけ、自分でやるしかないと独立・起業を決断した。
または信頼する友人から、その友人の事業の一部をやってくれないかと持ち掛けられ、それに応える形で起業したとか。
何もきっかけがない中で、いろんな事業を比較検討して起業した、というケースは稀でしょう。

ですから事業を立ち上げた時点では、何を頑張ればよいか明確です。
頑張り屋にはもってこいの状況です。
例えれば、目の前に上るべき坂道があり、これを上ることに集中すればよい、という状況です。
持ち前の頑張りで何年かかけて坂道を上り切ると、道は平たんになります。
ここで頑張り屋の社長は困ってしまいます。
これまで坂道を上る負荷を、会社成長の実感としていました。
道が平たんになり、ふっと急に負荷がなくなり体が軽くなったのが、不安でしょうがないのです。

ここで「財務」の出番です。
坂道を上り切ったということは、当初の事業目的を果たし、会社のステージが一段上がったということ。
この時点で大切なことは、今の会社の状況を数字でしっかり分析・把握することです。
例えば、このまま3年間平坦な道を楽に進んだら会社はどうなるか。
十分に分析した結果、このままでも着実に利益を残していける、と出たならば、安心して巡航運転すれば良いのです。

良くないパターンは、頑張り屋の社長が、負荷が無くなった不安から、無理やり次の負荷を探そうとすることです。
やってきた事業のシェアを一気に伸ばすために多額の投資をしたり、やってきた事業と関係ない事業に進出してみたり。
ここから会社がおかしくなって行くのです。

巡航運転をするには意味と目的があります。
巡航運転をしながら、次の「きっかけ」と「必然」を探すのです。
最初に事業を起こした時と同じ、「きっかけ」と「必然」です。
落ち着いて周りを見ながらゆっくり進めば、必ず次の「きっかけ」が見つかります。
そうやって見つけた「きっかけ」は、自分で強引に導き出した成長戦略よりも、はるかに成功しやすいもののはずです。
次の「きっかけ」を見つけるまでは、社内の効率化や福利厚生の充実、資産の洗替など、しっかりメンテナンスをしておくことです。

財務は、「頑張り過ぎない」ためのものでもあるのです。

仕事の「上流」と「下流」

仕事の「上流」と「下流」

 

私たちの会社の工場は、すべての製品がお客のオーダーを受けて作り始める、受注生産工場です。
設計 → 成型(切ったり曲げたり) → 製缶(溶接でくっつける)
→ 組立(最終製品の形に組みつける) → 塗装 → 出荷
と流れます。

この上流から下流に流れる受注生産ラインには、リスクがあります
それは上流の仕事が停滞すると、下流がすべて「待ち」になるということです。
例えば、、
設計が止まると、その下流の60名が「待ち」になります。
成型が止まると、その下流の50名が「待ち」になります。
製缶が止まると、その下流の40名が「待ち」になります。
組立が止まると、その下流の25名が「待ち」になります。
こんな感じで止まる場所が上流であればあるほど、「待ち」になる人数が増えます。
その分、会社の機会損失が増えるのです。

こういう状況は工場に限ったことではありません。
事務所の中でも起こります。
例えば、毎朝、前日の営業成績が本部からメールで配信されるとします。
大切な速報数字なので、営業担当者は外出前に確認したいと考えています。
しかし発信する本部担当者が自分の業務の都合で、9時に送ったり9時半に送ったり、たまに10時になってしまったり。
それでは営業担当者に「待ち」が発生してしまいます。
これも会社の機会損失です。

自分の業務の後工程にどれだけの人がいるか、ということを意識して仕事をすることは非常に大切です。
上の例でも分かるように、上流が上司で下流が部下というわけではありません
ですから、若い社員にもこの大切さを理解させておく必要があります。
社員全員が自身の業務を、下流で人が待っているもの、待っていないものに選別して、優先順位をつけて仕事をする
社員全員にそれが定着すれば、会社全体の生産性はさらに高まるはずです。